La gouvernance dite « stratégique » dans la gouvernance démocratique

La gouvernance démocratique

Pour plusieurs organismes d’action communautaire autonome, la préparation du rapport annuel, des états financiers et de l’assemblée générale annuelle témoigne de deux caractéristiques essentielles de la gouvernance démocratique : la participation et la transparence.

Des principes fondés sur la participation

Dans l’une de ses publications, le TIESS présente les fondements de la gouvernance démocratique : « l’égalité des membres votants […]; la responsabilité des instances de gouvernance; des instances et des pratiques démocratiques fondées sur la participation et la transparence¹ ».

Ces fondements supposent, d’une part, que l’organisme connaisse ses membres, que ceux-ci jouent un rôle actif dans sa vie associative et qu’ils soient encadrés par des règles et des procédures claires.

D’autre part, la démocratie suppose que les membres du conseil d’administration (CA) soient élus par l’assemblée générale et qu’ils soient responsables et imputables, comme le prévoit le Code civil du Québec.

Une vie associative bien ancrée

La politique québécoise sur l’action communautaire autonome établit huit critères propres à la reconnaissance des organismes communautaires. L’un d’eux précise que l’organisme doit être enraciné dans sa communauté. Un autre indique qu’il doit entretenir une vie associative et démocratique².

La vie démocratique est donc essentielle à la gouvernance des organismes communautaires. Sans elle, l’action communautaire ne peut véritablement prendre racine dans sa communauté.

La démocratie doit traverser l’ensemble des systèmes, des procédures et des règles de gouvernance. En termes clairs, au-delà des modèles et des théories, ce sont toujours les membres, qu’il s’agisse de personnes usagères, d’ami·es, d’allié·es ou d’autres sympathisant·es, qui élisent le conseil d’administration.

Le rôle stratégique du conseil d’administration

Distinguer la gouvernance de la gestion

On aurait pu s’en tenir là. Or, au cours des dernières années, plusieurs règles, pratiques et conventions se sont superposées au cadre démocratique de la gouvernance des organismes communautaires.

Une première distinction s’est imposée lorsqu’on a voulu mieux définir les rôles et les responsabilités du conseil d’administration, composé de bénévoles, par rapport à ceux de la direction, de la coordination et de l’équipe de travail.

On a ainsi cherché à distinguer ce qui relève de la gestion quotidienne de ce qui appartient à la vision stratégique, afin de mieux définir les responsabilités de chaque instance. Au Québec, l’approche de Roméo Malenfant en matière de gouvernance des organismes sans but lucratif s’inscrit dans cette tendance³.

La montée des pratiques de « saine gouvernance »

Cette répartition des responsabilités a aussi conduit le milieu de la recherche en gouvernance, principalement auprès des sociétés par actions, à élaborer et à promouvoir certaines pratiques dites de « saine gouvernance ».

La première consiste à former des conseils d’administration composés d’expert·es, de juristes, de comptables et d’autres spécialistes capables d’exercer des fonctions de contrôle, tout en élaborant une vision et une planification stratégiques.

Une autre pratique, encouragée dans certaines écoles de gouvernance, consiste à privilégier la présence de personnes indépendantes de l’organisme afin d’éviter les conflits d’intérêts. Les personnes directement liées à l’organisation pourraient alors être écartées. Il n’y aurait plus de personnes usagères, de membres ou de membres du personnel au sein du conseil d’administration.

Gouvernance ou vie démocratique?

En réaction à cette tendance lourde, certaines personnes du milieu communautaire ont choisi de délaisser le terme « gouvernance » pour le remplacer systématiquement par l’expression « vie démocratique ».

Mais, depuis Harry Potter, on sait bien que ne pas nommer Voldemort ne l’empêche pas d’exister. Et il faut l’avouer : confier un rôle stratégique au conseil d’administration peut être diablement efficace!

Danser avec les paradoxes

Représentation ou expertise?

Nous touchons ici à des paradoxes fondamentaux : entre un conseil d’administration composé de personnes représentantes et un conseil formé d’expert·es; entre un conseil visant l’autonomisation des membres et un conseil composé de personnes indépendantes de l’organisme.

À première vue, la gouvernance démocratique et la gouvernance dite stratégique peuvent sembler irréconciliables⁴.

Trouver un équilibre dynamique

Pourtant, la gouvernance démocratique demeure transversale et fondamentale dans l’action communautaire autonome. Il nous revient donc d’apprendre à danser avec ces paradoxes et à trouver un équilibre dynamique dans la composition de nos conseils d’administration.

Cet équilibre peut réunir des membres élu·es qui développent leurs compétences par la pratique et la formation, des personnes solidaires qui mettent leur expertise au service de la mission ainsi que des personnes usagères qui apportent un regard essentiel sur les besoins de la communauté.

Conjuguer démocratie et stratégie

Il ne s’agit pas de choisir entre démocratie et stratégie, mais de construire une gouvernance capable de conjuguer participation, expertise, représentativité et responsabilité.

1. Barthoulot, T. et Fahmy, M. La gouvernance démocratique en économie sociale — Une définition. TIESS, Zoom, 2024.
2. Malenfant, R. (2006). Les guides pratiques pour une gouvernance stratégique. Éditions D.P.R.M.
3. RQACA — L’Action communautaire autonome. (2023). [corporatif]. Réseau québécois de l’action communautaire autonome. https://rq-aca.org/aca
4. Cornforth, C. (2004). The Governance of Cooperatives and Mutual Associations : A Paradox Perspective. Annals of Public and Cooperative Economics, 75(1), 11‑32. https://doi.org/10.1111/j.1467-8292.2004.00241.x