Que ce soit de leur propre initiative, pour se doter d’outils de planification ou pour répondre aux exigences des bailleurs de fonds en matière de reddition de comptes, le plan stratégique est de plus en plus perçu comme un outil indispensable par et pour le milieu communautaire. L’expérience et l’expertise du Centre St-Pierre en planification stratégique sont donc mises à profit pour aider les organisations à être plus autonomes dans la réalisation de leur processus.
L’approche inspirant ce guide est celle du Centre St-Pierre. Elle s’appuie sur deux grands piliers que sont l’humanisme et l’éducation populaire. Ainsi, le développement de l’émancipation humaine et l’accès aux savoirs pour le bien commun et à visée de transformation sociale, sont activement recherchés.
Ce guide s’inscrit donc dans une vision promouvant l’autonomie, la recherche de sens et l’engagement des organisations du milieu communautaire en favorisant la collaboration, le pouvoir d’agir, la réflexivité et l’expérimentation. Ainsi, même si certains outils proposés peuvent être similaires à ceux que proposeraient des consultants privés, la méthode d’utilisation de ces outils s’en démarque radicalement.
Selon l’approche du Centre St-Pierre, la planification stratégique est une démarche démocratique qui permet la participation des différents acteurs de l’organisation à la détermination des objectifs à atteindre et des moyens pour y parvenir. Il s’agit, en d’autres mots, de s’organiser pour réaliser notre vision idéale de notre organisation. Ainsi, grâce à un exercice de planification réussie nous sommes en mesure de savoir d’où nous partons, où nous en sommes, où nous allons, pourquoi et comment nous y allons. La planification stratégique comporte donc plusieurs grandes étapes que vous pouvez visualiser ci-dessous :
Nous pouvons attendre plusieurs bénéfices d’une démarche de planification stratégique réussie. Par exemple, elle pourrait entrainer :
Bien qu’incontournable pour se repérer et se donner une direction attrayante, la planification stratégique n’est pas un processus magique. En effet, elle demande de savoir naviguer dans certains paradoxes. Elle s’appuie sur la continuité, tout en visant la transformation. La planification stratégique s’exerce dans un environnement dynamique et complexe tout en cherchant des changements durables. Elle s’appuie sur un leadership fort, tout en souhaitant développer un leadership partagé. Elle pousse à « sortir de la boite » pour envisager l’avenir tout en cherchant à le structurer, à nous guider pour y parvenir.
La planification stratégique exige donc du temps, beaucoup d’énergie, d’engagement, d’implication venant de toutes les parties prenantes de l’organisation afin d’être efficace. Il est important de souligner qu’il existe des solutions « clés en main » proposées par certains consultants (ils se chargent de tout, de l’analyse, la coordination à la rédaction). Bien que ces solutions puissent paraitre attrayantes, il faut garder à l’esprit que pour être un véritable outil de gestion, la planification stratégique se doit d’être bâtie sur mesure, par et pour les différentes parties prenantes, en considérant l’histoire, les spécificités et le contexte particulier de l’organisation. Il s’agit, en tout cas, de l’approche privilégiée par le Centre St-Pierre en la matière.
Habituellement, une démarche comporte les étapes suivantes :
Tout commence par l’établissement d’un calendrier sur plusieurs mois pour compléter la démarche. En ce sens, nous lui réserverons une série de plusieurs séances allant de deux jours à une demi-journée. Par la suite, elle prendra souvent la forme d’allers-retours entre des activités de collecte d’information sur notre organisation et son environnement, des rencontres en comités de travail (ou comité porteur ou de pilotage), des rencontres de travail avec l’ensemble de nos parties prenantes (membres, bénévoles, employés, membres du CA, partenaires) et des activités d’analyse et de production de rapport. Enfin, elle se terminera généralement par la rédaction de notre plan stratégique et de notre plan d’action annuel que nous pourrons soumettre au conseil d’administration.
Idéalement, qui devrait être impliqué dans notre démarche ? Plus les différentes parties prenantes de notre organisation participent au processus, meilleures seront la lecture et l’adhésion à notre planification. Conformément à l’approche du Centre St-Pierre pour les organisations du milieu communautaire, nous croyons que la planification n’est pas qu’une simple affaire de direction ou de conseil d’administration.
Les employés, les bénévoles, les membres, les partenaires et les collaborateurs peuvent et devraient participer, à un moment donné, à la démarche, soit pour la phase de collecte de données, pour l’analyse, ou encore durant l'étape du choix des orientations, des enjeux et de la vision de l’organisation. Pour faciliter les travaux et l’efficacité, le Centre St-Pierre recommande la création d’un comité porteur ou de pilotage formé de ces différents représentants.
Le comité porteur (ou de pilotage) est un groupe de personnes (autour de 6), souvent nommé par le conseil d’administration, dont la majorité est impliquée activement au sein de l’organisation. Celui-ci a pour mandat d’assurer le bon déroulement et la pertinence de la direction donnée au processus de planification stratégique.
Voici les différentes activités attendues des membres du comité porteur :
Il est préférable de sélectionner les membres du comité en raison de leurs compétences diversifiées, de leur niveau de motivation à s’impliquer au sein du processus, de leur disponibilité, de leur capacité à travailler en équipe et de leur habileté à analyser des enjeux organisationnels avec pertinence et nuance.
Le comité devrait également être représentatif des membres de l’organisation tels que des membres du CA, des membres du personnel, des membres de l’organisation, parfois même des partenaires. Il est recommandé de limiter le nombre de membres au comité à 5-6 membres, en particulier si notre organisation ne bénéficie pas de l’aide d’un animateur externe. Finalement, le comité porteur (ou un représentant du comité) présentera également les différents livrables au CA tout au long de la démarche.
Le conseil d’administration a pour responsabilité de définir les orientations de l’organisation. C'est également lui qui entérine et fixe notre planification. Les membres, l’équipe, les bénévoles et les employés sont impliqués, notamment à travers le comité porteur. La direction produit également des recommandations.
De plus, la démarche est généralement présentée et déposée à l’ensemble des membres dans le cadre d’une assemblée générale annuelle (AGA). Ils sont alors informés qu’ils seront consultés dans le cadre de celle-ci, puis que les résultats de l’analyse et le rapport de la planification leur seront présentés à la prochaine AGA.
Tableau des responsabilités en matière de planification stratégique :
Dans le cas d’une démarche d’une centaine d’heures, le comité porteur peut se rencontrer à 5-6 reprises. Il peut aussi avoir 3 rencontres de type lac-à-l’épaule qui permettront à tous d’être impliqués. Voici, à titre indicatif, un exemple de thèmes qui peuvent être abordés dans le cadre de ces rencontres :
Un accompagnement d’une entreprise privée représente un investissement d’environ 10 000 $ à 25 000 $, selon le niveau d’accompagnement requis. Les coûts peuvent varier entre quelques milliers à 10 000 $ pour un accompagnement effectué par une organisation communautaire, pour une démarche comprenant une centaine d’heures. Dans tous les cas, les coûts dépendent de la nature de l’accompagnement demandé : est-ce que vous demanderez un accompagnement pour la collecte et l’analyse des informations, l’animation des rencontres (et leur nombre), la rédaction du document final, etc. ?
Habituellement, une démarche complète de planification stratégique, des contacts initiaux, à l’analyse, en passant par l’élaboration du plan stratégique et la rédaction du plan d’action, s’échelonne sur environ une année.
La démarche peut se faire plus rapidement, mais elle sera plus exigeante pour l’organisation. Une démarche prend habituellement entre 100 et 125 heures, sans compter le travail qui peut être fait en parallèle, pour alimenter le processus (recherche, coordination des lac-à-l’épaule, rédaction des rapports, etc.).
Pour choisir une personne accompagnatrice, nous vous conseillons de :
Tout au long de votre aventure, la clé sera de maintenir une communication ouverte et constante.
Pour trouver votre personne accompagnatrice, le bouche-à-oreille demeure une excellente manière. Voici quelques questions ou étapes qui vous aideront à faire votre choix :
Enfin, vous gagneriez à demander des devis à quelques organisations ou entreprises de consultation pour comparer les prix, les étapes et la philosophie d’accompagnement. Vous pourriez également demander à contacter d’anciens clients pour obtenir des références.
Oui, vous pouvez tout à fait effectuer votre propre démarche de planification stratégique, l’outil GPS a été conçu dans cette optique. Vous pouvez aussi demander d’être accompagné par une aide-externe pour certaines étapes, entre autres l’animation de certaines rencontres. Cela permet aux responsables internes de la démarche de participer pleinement aux activités sans risquer d’influencer ou d’orienter les participants.
Antérieurement, les plans stratégiques couvraient généralement une période de 5 ans. La tendance des dernières années est de faire des plans de 3 ans. Le contexte actuel rend, en effet, plus difficile de prévoir les changements qui peuvent survenir dans l’environnement externe et interne de nos organisations. Celles avec lesquelles nous travaillons affirment qu’à partir de la 4e année, les plans initiaux s’appliquent plus difficilement ou ne sont plus pertinents.
Aussi, rappelons-nous qu’une planification stratégique est avant tout un outil pertinent pour donner du sens à nos actions au quotidien et non pas une activité obligatoire donnant lieu à un rapport à « tabletter ». Ainsi, il se peut que la première démarche soit plus demandante en termes de réflexion ou d’investissement, en particulier si notre organisation a beaucoup d’années d’existence et qu’elle n’a jamais mis sa mission, ses valeurs ou même sa vision à jour. Reprendre l’exercice de planification une deuxième fois est donc souvent plus aisé. Il pourrait, en effet, s’agir de faire de petits ajustements à la mission. De plus, nous savons déjà comment procéder pour aller chercher l’information, l’analyser, déterminer les enjeux les plus importants pour notre organisation, etc.
La cueillette et l’analyse des données sont une étape cruciale en matière de planification stratégique. Il faut d’abord procéder au recensement des documents et à leur lecture avant de pouvoir en tirer des constats. C’est également un moment crucial de discussions et de réflexions lors d’une ou plusieurs rencontres de type lac-à-l’épaule. Voici une liste non exhaustive des documents et sources de votre organisation :
Bravo, vous pouvez vous féliciter et féliciter toutes les personnes qui se sont engagées dans cette démarche. Aussi, après avoir investi un temps considérable, de l’énergie et la collaboration de tous, il est important d’utiliser votre stratégie comme un guide et non comme une gaine!
Il vous servira à prendre vos décisions, planifier vos actions, bref à donner du sens à votre engagement quotidien.
Cependant, vous devez aussi faire preuve d’adaptation dans vos stratégies. Ce qui avait été identifié comme actions possibles à un moment donné peut-être moins pertinent dans un autre moment en raison d’un contexte changeant. Vous gagneriez à modifier votre plan en cours de route, c’est justement un des objectifs du processus de planification, à analyser votre environnement et à trouver une réponse stratégique appropriée.
Celle qui est présentée dans le corps du guide reprend la méthode la plus souvent utilisée, la méthode FFOM (SWOT en anglais), c’est-à-dire, forces-faiblesses-opportunités-menaces comme grille d’analyse (pour plus d’information, consultez La planification stratégique des ressources humaines, Lemire, L., Charest. E. et al, presses de l’Université du Québec, 2015, 372 pages). D’autres approches sont également utilisées telles que l’approche appréciative basée sur la méthode FOAR (forces-opportunités-aspirations-réalisation).
Généralement, plus les membres de l’organisation sont impliqués dans la démarche, plus ces derniers vont s’approprier les résultats de celle-ci. Au contraire, moins ils sont impliqués, plus il y a de risques que la démarche soit « tablettée » ou inutilisée. La question à se poser concerne les raisons de votre démarche : est-ce que vous souhaitez vraiment réfléchir à l’avenir de votre organisation ou simplement faire l’exercice pour répondre aux exigences d’un bailleur de fonds ?
Au-delà des techniques, il importe de prendre conscience de l’importance du choix de l’approche. Voilà pourquoi nous vous présentons ici l’approche appréciative. Celle-ci se veut stimulante, tout en s’ancrant sur les forces, sur ce que notre organisation fait de meilleur. Le Centre St-Pierre promeut davantage pour ce type d’approche, notamment en raison de leurs effets en matière d’engagement, de créativité et de motivation auprès des participants.
« Le travail de nos leaders, c’est de créer un alignement entre les forces, de sorte que nos faiblesses deviennent sans importance. »
Peter Drucker
Ainsi, l’approche appréciative peut être utilisée pour l’ensemble de la planification stratégique. Auquel cas nous utiliserons les quatre phases suivantes :
De cette approche découle une autre façon de procéder pour l’étape de l’analyse interne et externe : FOAR (Forces, Opportunités, Aspirations, Résultats ou SOAR en anglais) au lieu de FFOM. Le FOAR est aussi utilisé au plus haut niveau de l’organisation, tout en cherchant à inclure d’autres parties prenantes, de divers niveaux. C’est l’une des différences clés du FOAR, parce qu’elle engage les personnes qui ne font généralement pas partie du processus de planification stratégique, mais qui néanmoins offrent un point de vue valable sur les forces et les possibilités qui se présentent à une organisation.
Les processus FOAR et FFOM sont complémentaires, parce que le FOAR utilise les forces et les possibilités comme levier pour y ajouter les aspirations et les résultats :
ANALYSE FFOM | APPROCHE FOAR |
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PRINCIPES
| PRINCIPES
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FORCES
| FORCES
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FAIBLESSES / POSSIBILITÉS / MENACES
| OPPORTUNITÉS
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ASPIRATIONS
| |
RÉSULTATS
|
Le plan stratégique témoigne de l’analyse, des enjeux et de la stratégie identifiés. Le rapport peut prendre plusieurs formes, mais il doit permettre aux personnes de comprendre et de saisir vos objectifs stratégiques pour les prochaines années, leurs délais de réalisation, les ressources affectées, les indicateurs de mesure de leur réalisation, les personnes responsables des différentes étapes, etc.
Voici un exemple de canevas des éléments gagnant à être présents dans votre plan stratégique :
Un plan stratégique porte sur les orientations fondamentales pour l’avenir d’une organisation à moyen et long terme. Un plan d’action vise la planification des actions nécessaires pour atteindre les objectifs pour généralement une année.
Le plan d’action permet donc de mettre en œuvre le plan stratégique. Voir tableau ci-dessous :
Voici plusieurs exemples de stratégies que vous pouvez utiliser à diverses étapes du processus de planification stratégique. Elles sont classées par ordre croissant d’énergie demandée à l’animation pour les réaliser.
Si vous avez des activités à nous suggérer ou des témoignages à partager, que ce soit par écrit ou avec une courte vidéo, utilisez notre courriel formation@centrestpierre.org.
Utilisation : Le questionnaire est un outil simple pouvant être largement diffusé à toutes les parties prenantes (des membres, partenaires, collaborateurs). Il a pour force de pouvoir être utilisé pratiquement à chaque étape de la démarche de planification stratégique. Voici un exemple de questions pouvant être utilisées lors de l’étape de visualisation.
Utilisation : Cet outil est particulièrement pertinent pour connaitre la disposition des participants avant de démarrer les activités.
Durée : environ 1 minute par personne.
Variante : fournir des cartons ou des objets de trois couleurs aux participants.
Utilisation : Cet outil est particulièrement pertinent pour connaitre la disposition des participants avant de démarrer les activités.
Durée : environ 20 minutes.
Variante : le « Pecha Kucha ».
Utilisation : Cet outil est particulièrement pertinent pour connaitre la disposition des participants avant de démarrer les activités.
Durée : environ 20 minutes.
Variante : préparer des séries de questions abordant le même thème afin de relever les perspectives différentes dans le groupe.
Utilisation : Cette activité est particulièrement pertinente lors de la détermination du cadre stratégique. En particulier pour se remémorer l’historique de notre organisation. Cette activité peut être réalisée en personne ou à distance, à travers des applications en ligne proposant un essai gratuit, telle que « padlet ».
Durée : environ 30 minutes.
Variante : pour les petits groupes, faire l’activité individuellement plutôt qu’en sous-groupes.
Utilisation : Cette activité est particulièrement utile afin de stimuler, de manière dynamique, la réflexion collective autour de différentes questions pouvant être liées entre elles. Voici un exemple de « design thinking » pouvant être animé à l’occasion de la réflexion autour de la mission et des valeurs de notre organisation.
Durée : entre 60 et 90 minutes, selon la complexité de l’organisation et du point de départ plus ou moins élaboré (énoncé de mission et valeurs clairement définies officiellement).
Variante : faire deux (2) sous-groupes et faire travailler chacun d’eux sur un élément seulement.
Utilisation : Cette activité est particulièrement utile afin de stimuler, de manière dynamique, la réflexion collective autour de différentes questions pouvant être liées entre elles. Voici un exemple de « design thinking » pouvant être animé à l’occasion de la réflexion autour de la mission et des valeurs de notre organisation.
Durée : environ 30 minutes.
Variante : lorsque le groupe est nombreux, faire des sous-groupes.
Utilisation : Cette activité est pertinente pour établir les sujets consistant en des leviers de motivation des participants. Elle est particulièrement utile lors de la démarche de vision pour notre organisation.
Durée : entre 45 et 60 minutes
Variante : fournir des cartons ou des objets de trois couleurs aux participants.
Utilisation : Cette activité est particulièrement utile pour générer collectivement une vision pour notre organisation.
Durée : entre 45 et 60 minutes
Variante : si le groupe est restreint, faire cet exercice individuellement.
Utilisation : Cette activité est particulièrement pertinente lors de l’étape de préparation à la planification stratégique. Elle pourrait aussi être utilisée lors de la définition du cadre stratégique de notre organisation, spécifiquement lors de l’exercice de vision.
Durée : environ 20 minutes.
Variante : le « Je au Nous ».
Utilisation : Cette activité est particulièrement pertinente lors de l’étape de préparation à la planification stratégique, après la constitution du comité porteur/de pilotage.
Variante des 4 coins avec 3 rondes de questions : vous devrez donc préparer 12 grands cartons. Voici une suggestion, seulement à titre indicatif, d’images et de questions.
Durée : environ 15 minutes.
Variante : demander aux gens de partager l’avis collectif du sous-groupe plutôt que de s’exprimer une personne à la fois.
Utilisation : Cette activité dynamique peut être animée lors de la démarche de vision, voire à celle de l’analyse externe.
Durée : entre 30 et 45 minutes.
Variante : l’arbre des possibles
Utilisation : Variante du « journal vs téléjournal », cette activité peut être animée au début de chacune des étapes du processus de planification stratégique.
Durée : environ 20 minutes.
Variante : Rêve vs cauchemar
Utilisation : Cette activité est utile afin de stimuler la participation et de mieux saisir leur disposition à effectuer les activités prévues par la suite de la démarche de planification stratégique.
Durée : environ 20 minutes.
Variante : demander aux participants d’imprimer ou de dessiner leur image en grand format afin de pouvoir la montrer à tout le monde au moment de leur récit explicatif.
Utilisation : Cette activité est particulièrement pertinente lors de l’étape de vision, afin de finaliser notre cadre stratégique, mais elle peut également se faire au début de n’importe quelle phase du processus afin de s’assurer que tout le monde est présent tant physiquement que mentalement.
Durée : environ 20 minutes.
Variante : si vous ne vous sentez pas à l’aise de guider la visualisation, simplifiez les consignes et demandez aux gens d’imaginer l’organisation idéale, i.e. avec des lunettes roses.
Voici un lexique des termes les plus utilisés en matière de planification stratégique :
Axe | Ligne directrice d’un ensemble d’activités. |
Bilan | Évaluation le plus souvent ponctuelle, effectuée à un moment déterminé ou à la fin d’un cycle. Jugement global et synthétique que l’organisation porte sur un ou plusieurs éléments de son fonctionnement (ex. : bilan des activités, bilan de la gestion, bilan des états financiers). Le plus souvent, cet exercice se réalise à un moment déterminé ou à la fin d’un cycle. |
But | Orientation, direction générale que l’organisation se propose d’atteindre. Un but peut regrouper plusieurs objectifs. |
Cadre stratégique | Ensemble des énoncés et définitions de la mission, des valeurs et parfois sur la vision de notre organisation. |
Contexte | Ensemble des circonstances dans lesquelles s’insère un fait ou un évènement. Le contexte réfère aussi aux caractéristiques du milieu dans lequel se situe une organisation. |
Critère | Norme, balise, point de repère auxquels on se réfère pour porter un jugement. |
Diagnostic | Étape de la planification visant à identifier les possibles (opportunités) et les menaces présentes dans l’environnement externe et les forces et faiblesses dans l’environnement interne d’une organisation. |
Enjeu | Ce qui peut être gagné ou perdu au cours d’une entreprise. |
Environnement externe | Ensemble des facteurs et des conditions externes qui peuvent affecter positivement ou négativement la vie, les orientations, les structures, le développement ou l’avenir de l’organisation.
|
Environnement interne | Ensemble des caractéristiques et des ressources de l’organisation.
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Faiblesse | Ce qu’on fait de moins bien ou qui crée de l’instabilité, de la précarité dans l’organisation. |
Force | Ce qu’on fait de mieux et qui place l’organisation dans une situation favorable. |
Indicateur | Information, critère, indice, signe ou échelle permettant de graduer le degré d’atteinte de l’objectif et de poser un jugement sur les résultats désirés. |
Lac-à-l’épaule | Terme employé au Québec pour désigner une rencontre de travail portant sur la planification stratégique |
Mandat | Charge dont une personne ou une organisation est investie au nom d’une autre personne (ou organisation). |
Menace (contrainte) | Fait externe qui peut compromettre la vie ou le fonctionnement de l’organisation. |
Mission | Énoncé qui décrit la raison d’être profonde et permanente d’une organisation. |
Moyen | Activité ou action à poser pour arriver à une fin, atteindre un objectif fixé. Ce dont on se sert pour atteindre un but, un objectif. |
Objectif | Ce qu’on veut faire, ce qui est visé. Une cible quantifiable dont la réalisation peut être mesurée à la fin d’une période précise. Énoncé du résultat que se propose d’atteindre l’organisation. Un objectif doit être :
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Possible (opportunité) | Occasion, ouverture, « potentiel » qui provient de l’environnement externe. |
Plan de communication | Organisation cohérente, systématique et stratégique des activités de relations publiques, de promotion, d’information, de consultation et d’animation en lien avec vos objectifs et vos publics. |
Planification annuelle | Processus au cours duquel l’organisation décide les priorités, objectifs et résultats visés au cours d’une année, ainsi que la stratégie (moyens/activités) pour y arriver (ainsi que les ressources disponibles et les mécanismes pour suivre et vérifier l’atteinte des résultats). Le document qui résulte du processus se nomme « Plan d’action annuel ». |
Planification des opérations | Processus au cours duquel la personne gestionnaire et son équipe précisent en détail toutes les opérations (tâches) à effectuer dans le cadre de chaque activité et décident qui fera quoi (responsable) et quand (calendrier). Le document qui résulte de ce processus se nomme « Plan de travail ». |
Planification stratégique | Processus au cours duquel l’organisation se donne une vision et des orientations, un « plan de développement » qui s’échelonne sur quelques années (3-5 ans) : Le document qui résulte du processus se nomme « Plan stratégique », « Plan de développement », « Plan de développement » ou « Plan d’orientations ». |
Priorité | Ce sur quoi on veut concentrer nos efforts. |
Public | Ensemble des personnes à joindre par vos actions de communication et qui présente des caractéristiques pouvant influencer votre message. |
Résultat | Changement qu’on peut constater (décrire ou mesurer) et qui survient à la suite d’une ou de plusieurs activités (actions). |
Ressource | Aspects humains, matériels et financiers nécessaires pour réaliser les activités (actions). Moyens dont dispose l’organisation pour réaliser ses activités (actions) |
Suivi | Mécanismes pour vérifier le degré d’atteinte des objectifs, des résultats et constater l’avancement des travaux prévus au plan d’action, par exemple. |
Stratégie | Organisation des actions à prendre pour atteindre un objectif. |
Valeur | Croyance et principe découlant de la mission de l’organisation et qui transcendent ses actions. Elles doivent guider la planification des opérations de l’organisation. |
Vision | Situation désirée de l’organisation dans un avenir à moyen ou à long terme. |