SECTION S: SUIVI

SECTION S: SUIVI

S.1 POURQUOI

Une fois le plan fait, on peut se réjouir et célébrer notre départ, mais il faut aussi prévoir les escales, les haltes de repos et de ravitaillement. Et comme on sait que les conditions, tant internes (ex. : choix du télétravail comme mode d’organisation du travail, départs massifs à la retraite) qu’externes (ex. : nouvelles subventions, pandémie) peuvent changer.

Il faut se donner les moyens de faire des mises à jour de notre itinéraire, de s'assurer que tout le monde est toujours à bord et de vérifier si nous sommes en avance ou en retard. Ainsi, il serait nécessaire de reprendre certaines parties du processus, comme la phase d’analyse et de plan.

En d’autres mots, le plan est avant tout un outil dynamique et non un rapport à tabletter. Il est normal de l’ajuster en cours de route en tenant compte des nouvelles réalités de l’environnement et des capacités organisationnelles qui sont dynamiques. L’essentiel est de vérifier si celui-ci est toujours cohérent avec le cadre stratégique, en utilisant nos indicateurs de résultats et nos mécanismes de suivi. En cas de réponse négative, peut-être que le cadre ou le plan devra être ajusté. Comme on le dit souvent au Centre St-Pierre, « le plan est un guide et non une gaine ».

 

S.2 COMMENT

Souvent, le suivi (aussi appelé évaluation ou bilan) de la planification stratégique se fait en cours de route, annuellement ou mi-annuellement. Parfois, les équipes débutent le processus par une réflexion individuelle puis par une mise en commun des réflexions lors d’une rencontre. Les orientations sont alors ajustées, les moyens modifiés et les objectifs retravaillés, le cas échéant. 

 

Que peut-on évaluer ? 

  • L’atteinte des résultats attendus. Par exemple, sur les résultats attendus X, nous avons une atteinte de 50%, mais pour l’indicateur Y nous en sommes à 100%.
  • Les moyens ou les activités utilisés pour atteindre nos objectifs. Ont-ils permis d’obtenir les résultats escomptés? Étaient-ce les bons moyens pour atteindre les résultats escomptés? Doit-on changer nos moyens, accentuer nos stratégies ou les adapter ?
  • L’écart entre nos indicateurs et la réalité. Qu’est-ce qui explique cet écart ?

 

Les conditions à mettre en place pour un suivi efficace

Le suivi se veut un temps d’arrêt pour faire le point. Dans un monde idéal, la personne responsable de la gestion, les membres de l’équipe de travail (incluant les bénévoles responsables de certains dossiers) ainsi que les membres du conseil d’administration participent à la rencontre de suivi et à sa préparation. Une fois que vous saurez qui prendra part à l’exercice, vous pourrez choisir la date selon les disponibilités. N’oubliez pas de prévoir un lieu adéquat pour le déroulement de l’activité.

Il est très important de planifier cette étape. En effet, pour réussir à faire un suivi juste et efficace, vous devez vous assurer que les personnes responsables des différents services, volets, domaines ou programmes de votre organisation auront accumulé des données tout au long de l’année à l’aide d’outils de cueillette tels que :  

  • des fiches statistiques;
  • des fiches d’évaluation d’activités;
  • un journal de bord;
  • des fiches de présence;
  • un sondage d’appréciation;
  • des témoignages écrits;
  • fréquentation de votre site Web, nombre d’abonnés Facebook.

 

L’activité de suivi vous fournit l’occasion de faire la compilation et l’analyse de ces données, de porter un jugement sur les résultats obtenus tout en tenant compte des difficultés qui se sont présentées en cours de route.

Surtout, n’hésitez pas à mettre à contribution toutes les personnes qui ont participé à l’élaboration de la planification stratégique. Précisons qu’il s’agit d’une rencontre annuelle ou mi-annuelle qui permet de prendre du recul pour faire ressortir les bons coups, les difficultés rencontrées et les changements à apporter. Cet exercice favorise une appropriation de l’ensemble de ce qui se fait au sein de l’organisation en plus de développer la cohésion et une vision globale. Cette rencontre ressemble aux activités souvent désignées sous le vocable de « lac-à-l’épaule ».

Pour se préparer, proposez aux personnes qui participeront à la rencontre de se partager la compilation et l’analyse des données concernant les services, volets, domaines ou programmes de l’organisation. Le « jour J », vous pourrez faire une copie de toutes les fiches ainsi complétées pour toutes les personnes qui prennent part à l’activité.  

Lors de l’activité de suivi de la planification, prenez soin d'identifier clairement l’objectif et l’objet de l’exercice en n’oubliant pas de situer le rôle et la contribution de chacun. Rappelez aux personnes participantes qu’il s’agit d’une occasion privilégiée pour mettre en commun leurs questions, leurs constats et leur appréciation et pour échanger à propos des perspectives qui se dessinent pour l’organisation. Enfin, n’oubliez pas de prévoir les ressources humaines et financières nécessaires à la tenue de l’activité. 

 

Le suivi de la planification stratégique sous forme de questions

 

Voici les questions à se poser pour procéder au suivi.

 

Objectifs et résultats attendus  

  • Quels étaient les objectifs et les résultats attendus ?
  • Quels sont les résultats réels au moment de faire le suivi ?  
  • Dans quelle mesure avons-nous atteint les objectifs et les résultats ?  
  • Y a-t-il un écart entre ce que l’organisme avait prévu initialement et ce qui a été atteint ? Les constats (examen des faits) ?
  • Quels sont les constats ?  
  • Pour chaque domaine, service ou programme, quels sont les bons coups dont il faut se féliciter ?  
  • Quelles sont les difficultés rencontrées ?  
  • Quels sont les progrès notables ?  
  • Comment pouvons-nous expliquer l’écart entre ce qui a été prévu et les résultats ?  
  • Est-ce que les besoins étaient bien identifiés au point de départ ?  
  • Les moyens/activités que nous avons choisi d’utiliser étaient-ils adéquats ?  
  • Avons-nous réalisé l’ensemble des actions prévues ?  
  • Nos actions ont-elles eu les effets souhaités sur les personnes ciblées ? 
  • Avons-nous observé des effets imprévus ?  
  • Avons-nous disposé des ressources suffisantes (humaines, matérielles et financières) ?  
  • Le suivi et l’évaluation ont-ils été assurés ?  
  • Les progrès réalisés et les résultats ont-ils été communiqués à tous les niveaux de l’organisme (conseil d’administration, personnes participantes, bénévoles et employés) ?  

N.B. : Ne perdez pas de vue que votre cadre stratégique (mission, vision, valeurs) demeurent des points de référence importants pour assurer la cohérence de l’exercice.  

Prenez le temps d’identifier et de nommer les causes liées aux personnes, à l’organisme, à l’environnement ou à la conjoncture ayant contribué à l’atteinte des objectifs.  

 

Appréciation globale (jugement)

  • Que devons-nous retenir de ces constats pour l’avenir ?  
  • Les résultats obtenus sont-ils satisfaisants ? Pourquoi ?  
  • Qu’aurait-il fallu faire autrement ? 
  • Est-ce que le fonctionnement et la structure interne de l’organisme favorisent la réalisation des objectifs ?  
  • Quelles sont les leçons à tirer ? Les perspectives (pistes d'action) ?
  • Quelles modifications ou améliorations souhaitons-nous apporter ?  
  • De quelles ressources avons-nous besoin pour réaliser ces améliorations ?  
  • Quelles mesures devront être prises au cours de la prochaine année pour s’approcher des résultats souhaités ?  
  • Sur quelles forces et sur quelles ressources pouvons-nous compter pour relever les défis (savoir, savoir-faire et savoir-être) ? 

 

S.3 QUOI

Voici des exemples d’outils utilisés pour effectuer l’animation ou la cueillette d’information visant le suivi du plan d’action stratégique.